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嫁接上互联网的社区服务应该怎么做 经济观察报

时间:2020-01-28 21:29来源: 新宝6彩票 新宝6彩票作者:新宝6彩票点击:

  经济观察报是最早关注物业O2O领域的专业财经媒体,致力于搭建行业价值互动平台,在2015年第一届中国物业蓝筹年会私享荟上,助力行业小伙伴们达成了丰硕的合作成果。

  新年伊始,第二届私享荟启幕,交流依旧热烈,更重要的是,大家对物业管理和O2O沉淀了更加理性的思索。

  这个话题稳稳戳中的小伙伴们的痛点,谁家物业没个 APP 做 O2O 的载体呀, APP 上放什么、要达到什么目标,物业公司的想法总结起来是这样滴:要做一个开放的(最好全国的业主和全国的物业都用我家的APP)平台(可以帮你换灯泡送水,也可以卖给你南瓜大米)。听到这儿,互联网的小伙伴坐不住了,苦口婆心地劝,这个,基本上,真的,很难,首先,要有钱,其次,要有人,最重要的,是要有互联网思维啊(不如,让专业的我们来做吧)。这事到底谁来做更好,现在还没有定论,物业和互联网各自优势都很明显,从0到1的过程里充分的竞争在所难免,最后谁 CAN 谁 UP 呗。

  陈景超(嘉宝集团副总裁):2015年7月,蓝光嘉宝集团发布生活家服务体系,由物业服务O2O、社区生活服务O2O和生活家数据云组成。

  首先,蓝光嘉宝运用互联网思维,从解决用户痛点出发,通过线上线下融合,推出“摇一摇开门”、照相报修、在线缴费、在线投诉等等,我们觉得这些服务一定是业主需要的,可以形成用户黏性,用户才会把APP装在手机上。

  在这个过程中,我们慢慢耦合社区周边一公里的资源做一些基于社区生活所需的产品服务,而不是泛泛卖东西。

  从上线以来,蓝光嘉宝与以京东为代表的战略伙伴联盟、与山东明德等优质物业服务企业联盟,并精选500余个商家,组建形成生活家联盟生态圈。

  蓝光嘉宝一大优势是做商业起家,拥有5000商家资源,通过生活家服务体系可以实现商住互动。

  这种路径我个人认为是有前途的,事实上,这个平台不是每家企业都能去做的,也没有必要每家企业都去做。投资比较大,更新迭代、后期的开发、商业资源的运营,不是想象中那么简单。

  王玉峰(万科物业北京公司总经理):在我看来,这个平台可以分为两个层面。

  第一个层面是基础物业服务平台,我们把一些维修的流程拆分成若干个步骤,植入这个平台,让员工按照平台操作指引来做,通过这个平台验证。

  比如说换灯泡,他拍个灯泡的照片上传回这个平台;维修完进行检查,他扫设备的二维码,证明维修完了,把照片存档。

  每一次维修和接触,无论是跟客户还是跟社会,在我们平台上都有记录,这是基础服务平台。

  另外是增值服务平台,类似做O2O、做租赁、资产跟社区资源结合的,给业主提供一些增值服务。

  这两个平台未来都是开放的。最简单的,你使用这个平台,可能交一点使用费就可以;或者你想把整个小区的物业基础服务用万科物业的睿服务来托管,也可以。

  范宣平(碧桂园物业副总经理):碧桂园的做法是先建平台,最终还是要收益。物业公司和O2O是两个平台,有重叠的地方也有不同的地方。

  物业平台除了服务自身开发的物业以外,现在对社会其他的开发商,或者政府、医院、公园、工业园等业态开放。O2O平台,我们想把它做成社会性的。

  贾瑞明(第一资产集团副总经理、第一物业副董事长):基本上大公司都在做 APP 的开发,但是只有几家公司做得好,很多家公司都做不下去了,这不是每一家的专长。

  大众点评为什么那么红火?上面开店非常方便,所以一定是共享。物业公司不管是做APP还是O2O是必须的,不过,这仅仅是连接媒介平台,让物业和业主的对线;孙雪峰(e袋洗董事长助理):物业领域做O2O平台最好是能做成分享收益的过程,因为它很难像移动互联网公司那样去烧VC的钱,最好的方式是引入各种各种的商家,让商家让利出来。这件事的核心就是让消费者受益,建立起信任感。

  许刚(实惠APP副总裁):我一个朋友在国内很大一间上市公司的HR做VP,想找一个公司内部创业团队的研发主管,希望我推荐,我一看需求,说,你这个要求不低,开价多少?他说,基本上几十万年薪,我说,这没有问题,你开价多少,我加十万,你推荐给我,如果你有的线;即使花很多钱,招来这个团队,也未必能够在现有的公司体系里得到很好的运转,如果公司不是互联网公司,对这个互联网团队的管理未必恰当,可能会阻碍这个团队的运营。

  坦率来讲,做移动互联网和做传统物业是两个行业。要把O2O服务做好,可能比想象的难得多,我们用一年多的时间只做一件事,免费的摇一摇,我们希望把握住用户的痛点,做到了一部分,但远远没有达到要求。

  大家都看好把物业服务搬到线上这件事,是否一定要由物业公司自己来做?

  我不建议一般形态的物业公司做,因为要做好真的太难。即使物业公司很大,手上有百来万用户,议价能力还是远远不够。我建议,物业公司如果要做还是做成一种工具,而不要往平台的方向做。

  梁兵(中奥到家副总裁):中奥做了很多互联网化的尝试,发现物业公司做 APP 或者借助工具做一些社区综合运营,到现在还没有一个相对典型的能推广的模式。

  这件事该谁做谁做,可能我们把凯撒会做的事,引到我们这里,实现上帝的收益,是我们以后融合的要点。

  大多数物业公司开发的APP ,基本上都是两个入口:一是社区社交,这个不靠谱。物业公司如果不做或者没有能力做内容上的运营,让这个平台自运营肯定是不靠谱的。

  第二是以服务做入口,做APP平台,我个人判断,百分之百是失败的。

  举个例子,你会在1号店上找家政吗?在商品交易平台你不会享受服务,凭什么别人会在服务平台上问你要商品。

  在这点上,我的立场是,反对物业公司自己开发平台。

  现在全国存量房是244亿平方米,最牛的物业公司服务3.2亿平方米,1%多一点。凭什么占了1%多一点就可以去做一个平台?最牛的物业公司在一个城市里头,能不能掌握城市10%的人口?哪怕有10%的人口,是否有实力跟1号店、京东、阿里的竞争?我认为物业公司不具备竞争力。

  我呼吁大家,千万别再走自主开发然后去开放给别人这条路。

  经历案例失败后,中奥到家采取了非常开放的方式在做,整个公司的股权结构上,把大部分收益让给创始人;办公位置上,我们总部在广州,我们投资的团队放在杭州;行政管理上,他们的东西我们只要数据,其他的什么都不要。你自己成长成上市公司,从这个角度给钱给资源,其他我认为都不是我的核心能力,我也帮不上忙。

  对这个话题,大佬们有个观点极其一致:又想马儿跑,又想马儿少。怎么改变这个行业劳动密集型的属性呢?从组织架构上,扁平化,合伙人,再造管理流程,减少人管人造成的低效;从服务机制上,将基础服务外包、引入机器人。一边裁汰冗余,一方面示好业主上帝,您旅行吗?您理财吗?您有时间接孩子吗……

  王玉峰(万科物业北京公司总经理):我们选择一只脚站在现在,一只脚站在未来。

  所谓一只脚站在现在,是一定把物业管理的基础服务做好。业主的资产不能打理好,还指望其他的增值服务和更多的客户黏性是不可能的。

  但现在随着规模的扩展,物业公司不论大小都会面对这样的问题:传统的物业行业是靠人来做的,以万科物业为例,3万多人,创造了2014年40多个亿的收入,而万科地产才几千人,营业收入已经连续3年超过2千多亿。

  我们考虑用集约化的管理方式,建立IT系统,把万科物业管理的流程通过这些系统来完成。

  一只脚站在未来,是指未来的员工可能不一定是万科的。一个电器工程师回到小区,哪个业主家电器坏了,你可以来接单。如果我们把这种社会上闲散的劳动力像Uber那样汇集起来,会极大改进我们的服务。

  另外,万科物业推出了黑猫一号,无人职守的智能机器人轮岗,通过人脸识别系统、防尾随系统自动地解决安全隐患。我们也在研发智能化的现场巡逻技师。用了智能化系统,可以减少一半甚至更多服务人员。

  同时,组织架构扁平化,通过步骤验证,而不是靠主管、经理监督员工工作。

  开源方面,我分享一下管家中心,万科小区的管家,每人要负责500位客户,管家和客户之间由微信、万科物业APP联系。

  2015年,万科在米兰搞了一个世博会万科馆,有旅行社找我们说可以利用包机的形式,组织万科业主去米兰参观,但是要在三天之内找到1000位客户。

  我们在答应旅行社前,让几千个管家给业主发了简单的问卷,万科如果组织这样的旅行,大概什么行程和费用,有没有兴趣和时间?一个小时回收了几千份问卷。我们分析觉得1000户绝对没问题,就跟旅行社签约,用极低的价格送业主去意大利旅游。

  有了这样一种网络化的服务,包括后台的系统支持,后期可以做一些事。可能未来万科物业在跟互联网企业、合作伙伴合作时,输出的产品不是客户资源,而是管家服务,精准定位需求。

  梁兵(中奥到家副总裁):万科在过程控制上做得非常不错。我们能不能再深入地讲,员工如果实现自给,我们还要不要强调流程?我们把员工定位在他偷懒,设计了非常多的流程和环节,假设我们只控制几个关键要素,让结果和员工的收益产生直接的强相关性,很多事就迎刃而解了。经济观察

  重点要谈的反而是效益的问题,以前物业公司挣的是地皮钱,计价单位都和服务面积有关,不管是停车费、物业费,还是公共空间的经营。

  现在我们看到了更多的计价方式,活跃度、渗透率等等,这些都是基于人头收费。物业公司能不能往这方面发展,改变物业公司估值模型,需要更深层次的探讨。

  范宣平(碧桂园物业副总经理):碧桂园物业2015年是25000员工,现在发展速度很快,管理面积增大,项目增多,但是,人还要往下减。我们提倡人均效益,一岗多能。

  我们建议各种专业的公司,比如说安保公司、绿化公司,一是选择外包,另外,我们把自己原有的绿化变成专业的公司,让他们参与市场竞争中去。

  另外要利用业主的力量。碧桂园每年都在建社团,这方面投入比较大,现在碧桂园各种类型的社团超过500个。一次,短短几天,业主社团帮我们卖南瓜超过了100万斤,我们没有做什么推广。你对业主好,他们也会帮你做事情。

  我们把很多尾盘、车位等接过来销售,增加了经营。

  最后,要借力金融市场,碧桂园物业目前正在筹划分拆上市。

  孙雪峰(e袋洗董事长助理、公关总经理):引入外界专业合作伙伴,帮自己给消费者服务提升他的生活品质,这是真正开源的基础。碧桂园提到的社团经营在互联网时代是非常重要的,最好的方式是,物业把社区里的人组合成各种各样的社群,社群衍生出来生意,比如说孩子的教育、旅游的消费等等,把这些服务升级,但这不能让物业公司做,一定要引入外界好的合作伙伴。

  贾瑞明(第一资产集团副总经理、第一物业副董事长):除了做社区O2O增值服务和将基础物业外包之外,我觉得可以建立一种联盟模式,比如说,我做服务,你做社区O2O平台,咱们合作,互相持股。整合全产业链,谁对我最有用,我跟谁签订协议,丰满价值链。

  周熠(均豪物业市场推广部总经理):均豪物业在全国60个城市有分支机构,是一个完全市场化第三方的物业公司。近两年逐渐把精力从住宅、商业、公共建筑放到园区管理方面,和海尔、平安均有战略合作。

  这个话题看似多余,行业中人自然看好行业,不过,此时诤见尤显可贵,几乎社区服务商都在瞄准资本市场,那么资本界人士又如何看待这个行业的价值呢?

  姜勇(北京国润投资合伙人):我一直有个困惑,物业公司怎么整合自己的信息平台,真正自己掌控商业资源? PE 最看中物业公司的这部分。但是很遗憾,到目前为止,我还没有看到这方面做得比较好的公司。

  据我了解,大部分物业服务,人们利用互联网的方式、APP的方式解决掉了。物业公司距离真正的社区商业整合还有比较大的距离,我更希望看到这样的企业走出来。

  刘培庆(第一物业总经理):现在 TOP 100的物业企业差不多占行业20%的市场份额,未来份额扩大到多少,跟法制环境和业主素质有很大的关系。美国、欧洲、台湾地区,开发一个20万平方米的小区,开发商3个人,物业8个人,这对我们来说是不可思议的。

  未来业主素质的提升和法制的健全是一定的,我们要做的是修炼内功,提升管理效率和扩大规模,在下一个风口来临时稳稳地站在上面。

  李红(北京天正中广投资集团CEO):在地产行业萎缩的情况下,物业有着良好的发展前景。

  刘颖(隆泰物业常务副总经理):隆泰物业立足于河北,放眼全国,是河北的一家上市企业,隆基泰和是2015年中国500强第249位,房地产是百强企业第48位,隆泰在北京京津冀协同发展战略布局上,在这个领域开拓。

  作为我们物业公司,我们基本上依托于地产企业、金融企业机构,目前在管约一千万平方米。

  郝炬(北京睿信致成管理咨询公司董事总经理):物业作为最基础的社区服务,存在很大的升级空间。与互联网技术平台的结合,寻找到有针对性的特色需求,在这个基础上,提供服务,物业的最后一公里是一个入口。

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